Что люди в организации понимают и что они могут – это основные ресурсы для прогресса. В то же время, то, что они привыкли думать и делать, может быть  барьером для развития. Организации живут так, как они живут, потому что люди в них считают, что это «правильно», «нормально», или «единственно возможно». Сотрудники склонны думать так, чтобы уменьшить когнитивный диссонанс, оставаясь в рамках того, что они «знают», и того, как они «обычно это делают». В этих рамках коллективное сознание членов организации думает определенные вещи, упорно не думает о других вещах, нередко проявляя толерантность к различиям в том, что не должно различаться, и стремясь к унификации там, где эта унификация ни к чему. Болото «очевидных истин» и догм «здравого смысла» может оказаться роковым. Чтобы изменить способ, которым организации живут, необходимо для начала изменить то, что они думают по поводу того, как они живут.

          Тренинг-интервенция, как мы ее определяем, это событие, состоящее в коллективном обучении, проводимом квалифицированным консультантом, которое планируется и осуществляется таким образом, чтобы изменить некоторые доминирующие эталоны мышления и способы поведения в организации. Как следствие – изменяется и сама организация. Консультант-профессионал всегда стремится спроектировать и осуществить тренинг таким образом, чтобы увеличить шансы на успех и, по возможности, снизить риск негативных последствий как для организации в целом, так и для отдельных участников процесса.

Тренинг-интервенция может быть более или менее рациональной траекторией для решения проблем организации. Насколько она рациональна - клиент никогда не может знать заранее, как пациент редко знает, какой способ его лечения окажется наиболее оправданным. Часто он вынужден принимать на веру рекомендацию врача. Более того, консультант не всегда может предварительно спроектировать и обосновать содержание тренинга. Оно может проясниться в ходе процесса, как в случае хирургической операции, которую невозможно предварительно спланировать во всех деталях. Такого типа операцию нужно тщательно готовить, учитывая любые возможные осложнения, а для ее осуществления нужен профессиональный хирург, способный не просто осуществить стандартную процедуру, но в зависимости от обстоятельств изменить процесс так, как потребуется.

Тренер, конечно, отвечает за то, чтобы операция прошла успешно, но при условии, что клиент обеспечил выполнение необходимых для этого требований (где и как долго тренинг должен проходить, кто должен участвовать, можно ли пить пиво, и т.п.). Если не удалость договориться об обеспечении условий, необходимых для успеха мероприятия, тренер обязан от него отказаться. Врач не имеет права прописывать и осуществлять неадекватное «лечение» только потому, что пациент «сам так захотел».

Особенности тренинга как инструмента для развития организации

Сознательно или бессознательно, люди ведут себя таким образом, который представляется им наиболее рациональным исходя из их представлений о ситуации. При этом то, что они думают, зависит от того, что они «знают», а то, что они знают зависит от того, что они «видят», но это, в свою очередь, тоже вопрос восприятия реальности, а не реальность сама по себе. Мы часто наблюдаем в организациях как бы законсервированное состояние вещей, которое вроде бы давно уже никого не устраивает, могло бы и должно бы быть изменено. Можно было бы иметь другую технологию, или иначе организовать работу с клиентами, или принципиально улучшить систему внутренней информации и т.п. – но ничего подобного не происходит, потому что кажется, что все и так идет нормально. Что члены организации (и организация в целом) думают о себе, своих коллегах, начальниках, подчиненных, клиентах, продуктах, процедурах, о своей миссии и об устройстве мироздания – непосредственно влияет на их поведение и, в конечном итоге, на результаты работы. Поэтому первый шаг в инициировании организационных изменений – это расширение базы приемлемых способов организации и поведения . Обучение людей вещам, о которых они никогда раньше не слышали, и, может быть, даже не имели шанса подумать, может привести к изменениям в восприятии и интерпретации реальности и соответствующим изменениям в поведении. Требуемые для этого усилия не должны восприниматься как чрезмерные по сравнению с предполагаемой пользой. Когда новые формы поведения требуют новых навыков – барьер может казаться непреодолимым и конечный результат не таким уж привлекательным – новые истины могут интерпретироваться как нечто «хорошее в теории», но не пригодное для практики. Эти рамки связаны уже не столько с мозгами, сколько с руками - организации и люди часто даже не пытаются делать того, чего они не умеют делать, пока это не становится вопросом жизни и смерти. Поэтому второй шаг в организационном развитии – это расширение базы освоенных способов организации и поведения, что включает в себя использование новых технологий, организационных решений, и навыков.

Проведение тренинга – это еще не развитие организации. Тренинг лишь может создать некоторые предпосылки, а основная работа еще только предстоит, после тренинга, и сделать ее должны сотрудники организации и ее руководители. Если такой готовности - работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения в квалификации, технологии, организации, системе мотивации, учете и т.п. - нет (есть лишь надежда, что консультант за хорошие бабки сам все сделает…) – тренинг-интервенцию лучше не проводить. Независимо от того, предназначен ли тренинг для лечения имеющихся болезней или для достижения высот в бизнесе – активное участие самих сотрудников организации в этом процессе за пределами учебной площадки является в любом случае критическим. Достижения, которые даются легко, обычно не многого стоят. Они не создают устойчивого конкурентного преимущества.

Таблица 1. Различия между тренингами двух типов

Подготовка и проведение тренинг-интервенции

Основная трудность для консультанта, который осмелился на интервенцию в процесс развития организации, это недостаточность информации – о реальной структуре, ключевых фигурах и их желаниях, релевантном окружении, внутренних отношениях и т.п. Консультант никогда не может знать об организации всего, что важно знать. Предварительные встречи с руководителями и собственниками (особенно, если последние как-то участвуют в управлении предприятием) абсолютно необходимы. Однако, эти встречи обычно не позволяют получить достаточно полной и адекватной картины ситуации. Как показывают исследования и наша многолетняя практика – руководители очень часто ошибаются в оценке ключевых характеристик своей организации и в понимании проблем, которые следует решать в первую очередь. Часто они напоминают родителей, которые уверены, что знают о своих детях абсолютно все, потому что они их родили...         Безусловно наилучший способ получить хорошую информацию об организации – это провести менеджмент-аудит с полным анализом факторов результативности и эффективности, структуры, основных процессов и отношений. Такой аудит требует времени и денег, тем не менее, часто хорошо себя оправдывает. К сожалению, достаточно полный менеджмент-аудит организации редко оказывается возможным.

            В любом случае, предварительная информация никогда не будет абсолютно полной и точной. Поэтому наш главный принцип для тренера – «Никогда не думай, что ты уже знаешь все, что важно для тренинга, который собираешься проводить. Некоторые важные события произойдут, или обстоятельства всплывут на поверхность, только во время тренинга».

             Участники тренинг-интервенции знают лучше тренера, что и как у них на самом деле. Им не нужны консультанты, которые, раздав им анкеты, потом докладывают им же, что они в этих анкетах отвечали. От консультанта ждут помощи в осознании, почему что-то делается не так (хотя никого это не устраивает), и как надо было бы делать по-другому. Ситуация сложная, потому что консультант обычно не имеет ответа – он не работает в этой организации и не знает всех обстоятельств, которые следует принимать во внимание. Как ни парадоксально это может показаться – в тренинг-интервенции вся важная информация находится у участников, не у тренера. Тренер лишь может помочь им правильно сфокусироваться, адекватно интерпретировать эту информацию, и, работая совместно, найти решения своих собственных проблем.

             Основной задачей тренинга по изменению мышления является устранение ментальных барьеров, которые не дают сотрудникам находить новые и более адекватные способы организации и деятельности. Эти барьеры хорошо защищены когнитивным диссонансом (который приводит к отрицанию всего, что трудно осуществить) и интересами тех членов организации, которые не заинтересованы в изменениях. Задача тренера – сделать требуемые изменения понятыми и воспринимаемыми как реальные и неизбежные.

            Есть еще один парадокс, связанный со спецификой тренинга, направленного на организационное развитие. В результате тренинга должны появиться понимание, что текущее состояние вещей не удовлетворительно, и соответствующее этому пониманию чувство дискомфорта у участников. Это создаст мотивацию, для того, чтобы менять ситуацию в лучшую сторону. Но по той же причине может возникнуть когнитивный диссонанс и спонтанное недовольство тем, что происходит во время тренинга. Может проявиться даже агрессия в отношении тренера. Как и в случае хирургического вмешательства, которое совсем не обязательно должно быть приятным для пациента, тренинг не обязательно должен вызывать одни только позитивные эмоции. Ситуация усложняется и тем, что групповое самосознание организации скорее напоминает легко уязвимого ребенка, чем сознательного и рационального взрослого. Тем не менее – операцию произвести надо, и закончиться дело должно обязательно положительными эмоциями, которые возникают, когда у людей появляется реальное видение выхода из дискомфортной ситуации и надежда не успех.

              Тренер – это только второй по значимости ресурс тренинга. Первый – это сама группа. В ней должны быть все кто нужен, чтобы дискуссии имели содержательный смысл, и любые назревшие решения были возможны. Кто нужен – зависит от вопросов, которые предполагается адресовать в ходе тренинга. На начальном этапе – очень важно, чтобы участвовали все реальные лидеры организации, включая ключевых собственников. Участие оппозиции, врагов, а также влиятельных дураков, если предполагается, что они по тем или иным причинам все равно останутся в организации, тоже обязательно.

              Из всего набора базовых тем для тренинг-интервенции, «точкой входа» для первой встречи может служить тренинг по диагнозу и решению проблем, который очень труден для тренера и для участников, но при этом наиболее эффективен. Он дает огромное количество релевантной информации для планирования последующих интервенций и мотивирует участников на использование очень эффективных инструментов, которые они осваивают в ходе тренинга, а также на последующие тренинги. Другие неплохие точки входа – тренинги по организации обслуживания клиентов и по обеспечению качества. Они позволяют правильно расставить акценты с самого начала.